我们实际上可以开发出一张平衡记分卡战略规划图的维形,你可以基于一些假设来寻找各个战略重点之间的前因与后果关系,并把他们描绘出来。这里我需要强调一下,有人曾经反对在这个时候建立战略规划图,他们认为应当把因果关系链分析和战略规划图的绘?#21697;?#21040;指标确定后展开,但是也有很多人认为因果关系的分析及战略规划图的描述应当在这个时候完成。我在这里取一个比较折中的方式一—在两个不同的时点上都进行该项工作,前面的可以作为一个讨论稿,后面的则是最终确定稿。这样做的好处是,现在就绘制战略规划图可以让你公司的高层经理们从现在开始就关注因果关系链的分析,可以保证他们在后期指标设定对战略有个更深人的思考;同时也可以让他们将前后的战略规划图进行对比,寻找出前后的差异并思考差异的原因,修正最终的方案。

卡普兰与诺顿曾经这样描述战略规划图:“战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系?#20445;?#25112;略规划图是一张“描绘战构略的逻辑化及综合的基础架构……(它形象地表明了)企业战略的重要因素和它们之间的联系”。

战略规划图实际上为呈现公司总战略以及相关细节提供了一个模型,。

它可以比较直观地表达公司战略的基本要素及主要战略重点、战略目标以平及每个关键角度中的重点关注区域,体现了对于公司战略关键因素之间因衡果关系的假设。这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目标之记间的联系。

在中国企业的母公司对子公司的管理中,母公司会对子公司下达财务目标。在这种情况下,设计子公司的平衡记分卡,可以依据战略因果关系的编分析。战略因果关系分析首先就是从财务目标开始的,它是推导顾客、内部制运营?#25226;?#20064;发展目标的前提。财务目标体现了战略对财务绩效的要求,也是其他指标合力的结果。